【十一特供】深度剖析仿制药巨头梯瓦百年崛起之道与如今困局下的救赎之路！
日期：2017/10/9
梯瓦曾经是全球仿制药行业的发展标杆企业，然而在通过不断并购让企业规模和业绩一路高歌猛进的同时，却让企业债务从二十一世纪初十年的数十亿美元发展到2012年时的100多亿美元，直至如今的300亿美元。危机终有爆发的一天，这不免给整个行业留下了深刻的一课。
“竞争更激烈，利润更微薄。”这正是当下全球仿制药产业的真实写照。从2015年开始，专利到期的重磅炸弹品牌药物已经减少，首仿药不再是仿制药企业丰厚利润的重要保障。另一方面，随着行业发展的黄金时代的逝去，激烈的市场竞争和有限的支付能力正在促进行业内新商业模式的形成，这反而让过去的成功经验成为了行业领头羊发展的新桎梏。
梯瓦制药明显就是一个最典型的例子。曾几何时，这个来自以色列的药厂凭借着对市场的嗅觉，利用内生外延增长并重的策略，在过去数十年里迅速从一个偏隅中东的小企业成长为业务遍及100多个国家的大型跨国公司，并成为全球仿制药产业领头企业直至今日。
然而，2017年8月，在公司发布2017年第二季度业绩之后，公司旋即迎来了股价跳水——经历了一个月的波折，公司市值已经跌去一半左右。更雪上加霜的是，2017年开始，这个仿制药龙头企业的CEO和CFO先后挂冠而去，给公司的管理发展留下了一个真空期。直至9月，公司董事会物色到了灵贝制药CEO舒尔茨担任新一任的首席执行官，从此这位梯瓦历史上首位非犹太CEO将承担起让整个梯瓦重整旗鼓的历史使命。
梯瓦曾经是全球仿制药行业的发展标杆企业，然而如今的主要困境却是一路高歌猛进的成功发展轨迹的必然归宿，这不免让人唏嘘。
巨型并购 梯瓦的行业地位和经营规模离不开过去20多年的规模化并购，成功的并购经验一直是整个企业的骄傲。然而，让人意想不到的是，当前梯瓦的困境在很大程度上与最近一次并购，也是公司历史上最大规模的收购案不无关联：2015年，梯瓦以400多亿美元的价格收购了Allergan的仿制药业务。并购之初，梯瓦高层希望这次收购能像过去一样继续产生业务的协同效应，实现收入利润的增长和成本费用的降低。不过事与愿违，这头新打造的庞大体型的 “仿制药巨兽”引起了多国政府机构的警觉，为此公司在收购过程中不得不放弃了一些产品或业务来满足反垄断的要求，这使得企业的并购目标多少也打了折扣，同时造成了如今整个公司的巨大债务。
销售预期 随着仿制药行业黄金时代的谢幕，经营环境的日趋险恶让全球仿制药行业的龙头企业的短期业绩产生了明显压力：根据2017年上半年的财务报表，虽然梯瓦第二季度销售收入因并购而出现小幅上升，但毛利、净利以及中期股息等关键盈利指数全部重度下挫，而且公司已经调低了全年的销售预测，这直接引发了8月份开始的公司股价跳水。
创新乏力 为了攥取创新药领域中更为丰厚的利润，梯瓦选择了发展专科创新药物的策略，在过去10多年内一直通过其多发性硬化症药物Copaxone塑造了创新和仿制并重的发展策略。然而，维持一个“巨无霸”企业的创新研发能力并不是一项轻松的工作，对于梯瓦来说也并不例外——虽然每年公司都在增加对创新专科药的投入，效果却乏善可陈。如今，当Copaxone专利到期，梯瓦尴尬地成为了一个专利防御者，不得不接受创新业务部门新产品青黄不接的苦果。
价格垄断 美国仿制药市场集中度的上升令一些仿制药龙头企业找到了药品定价中的漏洞，一些药企甚至通过对冷门产品的涨价来实现销售收入的增加。2016年以来，至少有20多个州对存在价格垄断甚至欺诈的仿制药企业提出诉讼，其中梯瓦也未能置身事外。显然，一旦梯瓦不能妥善处理这一问题，进一步下行的药品价格无疑将进一步为企业业绩泼上冷水。
面对此起彼伏的困境，梯瓦显然需要战略上的改弦易辙，同时在创新药和仿制药业务中寻求新的发展之道。相比较而言，全球仿制药市场已经出现了新的变化和格局，这也意味着梯瓦可能不能再从过去的老路之中赢得未来的市场。
幸运的是，目前这个来自以色列的全球最大仿制药企已经有了一位新任CEO，而且他曾经有着丰富的经验让一个下坡路上的大型药企完成峰回路转的发展轨迹，显而易见这也是当下整个梯瓦最急迫需要的。毕竟，当前的梯瓦仍有着良好的发展基础，领先的技术平台和坚实的研发管线。特别重要的是，这个公司昔日成长历史和今日的行业地位，也正是当年赫尔维茨等卓越的公司领导者的睿智才华的充分展现。这也让如今新上任的CEO舒尔茨更充满了期待。
起步：首席执行官赫尔维茨
梯瓦公司最早的历史可以追溯到20世纪的初叶。1901年，三名犹太人在古城耶路撒冷成立了以他们名字命名的药品批发企业博赫纳-李文-艾尔斯汀公司，通过骆驼和毛驴将药品输送至巴勒斯坦的全境。1935年，博赫纳-李文-艾尔斯汀公司建立了一个药品生产基地，将其命名为梯瓦制药。在此后的近半个世纪中，经历了多次兼并重组，梯瓦逐渐发展为以色列最大的制药企业。
上世纪70年代，以色列三大药企Assia、Zori与Teva合并，成立了梯瓦制药集团，伊莱·赫尔维茨出任了这个以色列最大制药企业的首席执行官，为梯瓦的发展翻开了崭新一页。
伊莱·赫尔维茨早年曾参加以色列的独立卫国战争，随后在耶路撒冷希伯来大学就读经济学，毕业后加入了其岳父经营的Assia公司，从基础的行政工作开始了其职业生涯。随着赫尔维茨的才华逐渐得到了公司管理层认可，他一路平步青云最终成为了Assia的首席执行官。当Assia并购了Zori并控股Teva重组为新集团企业之后，赫尔维茨顺理成章地出任其掌舵人。此时，梯瓦的年收入约为2800万美元左右。
上任之初，将梯瓦定位为全以色列最大和最一流的制药企业。为了实现这个目的，他在以色列境内先后发动了一系列的并购，首先是以色列第二大制药企业Ikapharm公司，当时Ikapharm拥有一个经FDA认证的生产工厂，这为日后梯瓦产品进军美国市场打下了伏笔。
随后，赫尔维茨又先后收购了以色列境内的原料药企Plantex公司，一次性耗材生产企业Migada以及规模排名紧随梯瓦之后的Abic公司。这一系列的企业并购举措不仅整合了以色列内部的制药产业，也为梯瓦网罗了一大批犹太制药人才，形成了完备的原料药生产能力和制药技术水平。
然而，以色列终究只是个数百万人口的小型局域市场，将眼光放置全球才是梯瓦扩张的根本之道，特别是赢取美国这个全球最大的细分市场才是关键。幸运的是，美国国会于1984年通过了《Waxman-Hatch法》。这是一部对于美国仿制药行业具有里程碑意义的法律，它既满足了整个制药产业对保护知识产权的要求，同时也清晰地勾画了美国药政部门审批仿制药的流程，为仿制药大规模登陆美国市场建立了法律保障体系。对此，赫尔维茨自然不愿意错失如此良机，迅速将进军美国市场作为公司发展的第一要务。
为了进军美国市场，梯瓦的第一个“本土化”措施就是与美国格雷斯（W.R. Grace）公司成立了合资企业TAG制药公司，双方各自掌握50%的股权。格雷斯公司提供了这个合资企业的启动资本和本土资源，梯瓦则注入相关技术和产品。同一年，TAG利用美国Lemmon药厂的品牌危机时刻将其收入囊中，轻而易举地获得了其完整的销售网络和药物分销渠道。这一举措体现了赫尔维茨的独到眼光，同时也让梯瓦在美国市场上站稳了脚跟。
1987年，梯瓦在纳斯达克发行股票上市，在其背后则是公司在美收入从1985年的1700万美元增长至1990年的2.69亿美元。到了1991年，梯瓦结束了最初的合作伙伴格雷斯公司的姻缘，梯瓦制药以3500万美元的价格从格雷斯公司手中买走了它们的合资企业的50%股份，格雷斯公司从此退出了医药业务的经营。
进入90年代之后，赫尔维茨进一步执行其国际化战略，而这一次他将业务布局从美国-以色列的两国市场扩张到全球更多的国家，特别是欧洲市场：从1992年到1996年，梯瓦制药斥资4.2亿美元在法国、意大利、英国和匈牙利等各个欧洲主要地区实施收购计划，意在快速渗透这些发达国家市场。
从1996年到2000年，梯瓦公司陆续收购英国APS Berk、美国Biocraft药厂、荷兰Pharmachemie以及加拿大Novopharm公司，它们分别在各自的经营区域内是行业排名靠前的仿制药企业，梯瓦借此也获得了这些目标市场中制高点。与此同时，面对前苏联和东欧地区经济改革的机会，梯瓦于1996年收购匈牙利药厂Biogal，启动了在东欧市场布局的计划。
在仿制药业务逐渐成熟领先的同时，赫尔维茨开始尝试创新专利医药产品的开发。相比较而言，这些新药需要一掷千金的投入，而且风险更高，但收益明显也更大。为了避开来自辉瑞默沙东等制药巨无霸的激烈竞争，梯瓦选择了一些患病人数有限的小众领域：在经历了多年的临床研究之后，梯瓦制药的第一个创新药物Copaxone于1997年获得美国FDA批准，用于治疗多发性硬化症。
如同梯瓦当年打开美国市场大门一样，在Copaxone的营销工作布局中，梯瓦同样选择了合作——与德国赫斯特药厂（如今赛诺菲安万特公司的组成部分）成立了合资企业共同进行其全球推广工作。在此之后的20多年里，Copaxone成为了梯瓦最赚钱的产品，同时也实现了这个公司创新与仿制药并重的发展格局，明显提升了自身的利润水平。
即便如此，仿制药仍然是梯瓦至始至终的核心业务。借助于赫尔维茨对企业的技术布局，梯瓦在仿制药产品开发中占尽先机。在整个90年代期间，梯瓦制药在美国注册的仿制药产品总数量遥遥领先于其竞争对手，并通过激进的并购与合作策略加快了业务向全球市场渗透的步伐。对此，赫尔维茨曾自豪地表示“我们每四年时间，就能让我们的仿制药业务销售翻倍”。
全面拓展：董事长赫尔维茨
2002年，伊莱·赫尔维茨卸任公司CEO的职务，转任梯瓦的董事长职位。在赫尔维茨担任CEO期间，梯瓦从1976年的一个以色列小药厂发展为年销售额超过20亿美元的巨无霸企业。赫尔维茨留下的首席执行官和总裁职位由公司首席运营官伊斯雷尔·马科夫接任，在此之前马科夫是公司的首席运营官，并曾经担任过负责业务整合与全球化经营的副总裁。
马科夫接手下的梯瓦迎来了一个全球仿制药产业的新整合时代。在经历了20世纪最后20年的启萌发展之后，这个市场因其进入壁垒相对较低而变得竞争愈发激烈，这也意味着行业中的领头羊必须建立足够的经营规模，打造必要的技术高地和卓越的管理技能才能保证其行业地位。
不仅如此，仿制药价廉物美的特性获得了已经获得了广泛的认可和投资家们的青睐，甚至专利药企也乐于涉足其中。2005年，诺华公司高调宣布重组其仿制药业务并将其定义为山德士品牌，同时斥资80多亿美元收购德国赫素及其北美子公司，一举超越了梯瓦成为了全球仿制药的新霸主。
面对这样的行业环境，“兼并还是被兼并”成为了每一个仿制药企业的宿命，对此梯瓦很快在这个命题中选择了前者。就在马科夫刚刚接过企业的帅印之时，梯瓦制药以9700万美元的代价收购了德国拜耳公司位于法国的仿制药业务，加强了其在法国市场上的竞争筹码。2003年，梯瓦制药出手34亿美元，以现金和换股的方式收购了美国Sicor公司，一举获得了其注射剂仿制药的经营优势和技术平台。
随后，就在诺华山德士收购德国赫素成为全球最大仿制药企之后，马科夫立刻发动了其任内的第三次大规模企业收购行动，重新回归成为全球最大的仿制药公司——2005年8月，梯瓦制药与美国同行安维世公司达成协议，以74亿美元的报价收购后者。
经过了多次的企业并购历练，此时的梯瓦已经能将企业合并所产生的协同效应发挥到极致，不仅将能在美国市场上市300多种仿制药物，更能够为公司带来财务成本方面的优势，并在合并后的2年时间中将成本削减2亿美元左右，从而为梯瓦制药的下一个并购案埋下了伏笔。与此同时，安维世加盟梯瓦也为梯瓦强化了呼吸系统产品线，并在东欧、拉美和中国等新兴市场地区增添了新的经营渠道。
虽然马科夫成功主导了一系列的大规模并购案，也萧规曹随地执行了公司董事长赫尔维茨制定的战略思路巩固了梯瓦的行业地位，但他与赫尔维茨之间分歧却不断加深。2007年，马科夫不得不从CEO的岗位上退休，退居二线成为梯瓦制药顾问委员会成员。在赫尔维茨引荐下，来自农用化学品企业Makhteshim Agan公司首席执行官什洛莫·亚奈接替了马科夫，成为了下一任的CEO。亚奈曾经是一名以色列的高级军官，在军中服役时间长达30多年. 亚奈退伍后进入商界，直至被赫尔维茨选中成为梯瓦的新掌舵人。
亚奈上任后的全球仿制药产业依然处于一个兼并整合的时代，与此同时大量原创专利药物的专利纷纷到期拉开了仿制药产业黄金时代的序幕，为此辉瑞、赛诺菲这样的传统创新药企也纷纷加入到了仿制药市场的竞争格局之中。
面对这样的局面，军人出身的亚奈在他的任期内以三起大规模的数十亿美元并购案做出了回答：首先是2008年7月，梯瓦以74亿美元的代价以及承担15亿美元债务的承诺合并了当时全球第三大仿制药企业Barr公司，以及Barr公司在欧洲的分支企业普利瓦制药。
这一并购首次让梯瓦的销售收入突破100亿美元，同时也使梯瓦能在美国市场上市400多个仿制药产品，从而遥遥领先其它竞争对手。
随后，2010年的3月，经过了一轮轮的角逐，梯瓦击败了全球制药界的领头羊辉瑞公司，以近50亿美元的报价收购了德国老牌仿制药企业通益制药，这项交易巩固了梯瓦在德国乃至整个欧洲仿制药市场中的龙头地位，而这也是继美国市场之后全球最重要的仿制药市场；到了2011年5月，梯瓦宣布以68亿美元的报价收购美国Cephalon公司。Cephalon是美国的一个新兴的创新性生物制药企业，其主要产品以神经系统药物见长。虽然Cephalon当时最畅销的产品Provigil专利也即将到期，但考虑到公司的研发线上还有30多个在研产品，这对于梯瓦的创新药业务显然十分迫切。
由是，在21世纪的前10年内，通过一系列不间断的激进企业并购，梯瓦建立了其在全球仿制药行业中的领先地位，并创造了属于自己的兼并哲学。通过各种形式的并购和后期整合，梯瓦逐步在仿制药领域内的各大区域市场或细分市场中取得了领导者的地位，同时也因此享受到了其中稳定的盈利收益。
后赫尔维茨时代：危机涌动与爆发
2011年11月，梯瓦董事长赫尔维茨去世。在赫尔维茨的治理下，梯瓦从一个数千万美元收入的小型以色列药企发展为经营遍及全球的百亿美元大型药企，赫尔维茨也因此被认为是以色列历史上最优秀的企业家之一。显然，他的离去标志着一个时代的谢幕，也是梯瓦从强人企业家时代转向职业经理人治理的开始。
赫尔维茨的去世同样促成了梯瓦内部的管理层更迭：公司副董事长菲利普·福斯特接手了董事长的职务，CEO亚奈在一个月后宣布退休并递交辞呈。在亚奈担任CEO的5年期间，梯瓦的销售收入从84亿美元扩张到220亿美元，然而资本市场却对其盈利前景显得有些忧心忡忡，一方面是梯瓦在美国的蹒跚增长所体现的仿制药市场越来越激烈的竞争压力，另一方面则是唯一的重磅创新药Copaxone专利到期日的日渐临近。更为重要的是，随着梯瓦的市值从2004年的95亿美元升至2010年的540亿美元峰值之时，公司约有三分之一到一半的利润来自于其治疗多发性硬化症的创新药物Copaxone。
对此，梯瓦董事会特意选择了百时美施贵宝的副总裁杰里米·莱文作为亚奈的继任者担任梯瓦的CEO。莱文曾在诺华、百时美施贵宝等创新药企负责企业战略、合作以及并购交易等工作，他的上任显然透露出资本市场和梯瓦董事会对梯瓦发展创新药物业务的期许。
然而，莱文并没有在公司CEO的任期内为梯瓦留下太多的印记，甚至其CEO任期也仅仅保留两年不到的时间便戛然而止。在莱文上任之前，虽然梯瓦已经在创新药物业务中做了一定储备，但Copaxone依然没有后续产品，在研中的多发性硬化症药物Laquinimod已经数次受挫于临床结果。不仅如此，莱文接手的梯瓦的企业负债已经达到116亿美元，而莱文的前任亚奈上任之初时梯瓦的债务还仅仅只有33亿美元，这也正是之前梯瓦频频启动大规模企业并购的后遗症。面对压力，莱文决定不再进行规模化的企业并购，而将重心转移到创新药物开发之中。为此，他特意组建一个高管团队对公司每一个在研产品进行重新评估，以确定未来企业创新药业务走向。
为了优化企业的现金流和资产负债，莱文于2013年下半年提出了梯瓦历史第一次大规模裁员计划——梯瓦将在全球裁减约10%，也就是5000个工作岗位，其中包括以色列总部的800个职位。然而，这次史无前例的裁员计划在梯瓦内部引起了轩然大波，莱文最终等来的却是自己的下课通知书： 2013年10月，梯瓦宣布莱文去职，公司首席财务官Eyal Desheh担任临时CEO，直至公司董事会找到新的正式CEO人选。
2014年初，梯瓦终于迎来了新一任的CEO埃雷兹·魏戈德曼。魏戈德曼此前是Makhteshim Agan农用品公司的CEO，同时也是梯瓦的董事会成员。值得注意的是，虽然魏戈德曼是一位精明能干的以色列企业家，但在这之前他并没有医药行业的从业经验。他上任之后，原先的公司临时一把手Eyal Desheh重新返还到了CFO的岗位之上。
魏戈德曼接手的梯瓦依然无法摆脱之间积累的几个主要危机：在创新药业务方面，公司的新产品依然乏善可陈，Copaxone专利到期却已迫在眉睫；在仿制药业务方面，虽然公司已经积累了足够的规模，但如何提升产品的可盈利性方面却显得不及竞争对手，这无疑为利润增长留下了隐患。
面对这一系列的挑战，魏戈德曼决定放弃其前任莱文的做法，重新走到梯瓦发展的传统老路之上，通过积极的企业并购来布局产品线和市场，并希望这扩大的规模优势和协同效应能化解危机。
从2014年开始，梯瓦陆续收购美国神经系统专科企业NuPathe公司和 Labrys公司，以及罕见病药企Auspex公司，希望在巩固自身在神经系统领域内的地位并打造后Copaxone时代的创新药物产品线。随后，梯瓦又以23亿美元的价格收购墨西哥药企Rimsa公司，期盼能因此扩大其在拉美市场上的经营份额。
虽然如此，梯瓦更愿意尝试一次更大规模的企业并购。2015年，梯瓦开启新的收购要约，以400亿美元的价格收购全球第三大仿制药企业Mylan公司遭到拒绝，在加价后依然无果，只得将收购的目标投向了Allergan的仿制药业务。2015年7月，梯瓦与Allergan达成协议，以405亿美元收购了Allergan的仿制药业务，创造了仿制药行业内最大规模的并购记录。而这次收购采用了337.5亿美元加10%的梯瓦制药股份的方式，造成了当前梯瓦的财务危机，企业资产负债率高居不下。
2017年2月，面对惨淡的经营表现和险恶的外部环境，魏戈德曼不得不宣布辞职，梯瓦又一次出现了临时CEO的职务，这一次担任该职位的则是公司的董事长Yitzhak Peterburg。2017年6月，梯瓦CFO宣布离职，为这个流年不利的企业新增了一丝伤感。随即，当梯瓦公布了2017年度第二季度报表之后，整个公司的股票价格跌至了历史最低点，直至梯瓦终于又找到了一名新的首席执行官。
展望：梯瓦新CEO的救赎之道
2017年9月，梯瓦终于迎来了一位新的CEO，之前担任丹麦灵北制药一把手的科勒·舒尔茨将出任魏戈德曼之后梯瓦的下一任正式首席执行官。科勒·舒尔茨将成为梯瓦历史上首位非犹太人的CEO，在医药行业内具有近30年的工作经验，而且曾长时间地担任过跨国企业灵北制药的CEO和诺和诺德的COO。在灵北制药的任上，他曾经成功地阻止了灵北因产品专利到期所遭遇的颓势，并很快就改善了当时灵北窘迫的财务状况，由此成为了当前解决梯瓦难题的合适人选。对此，舒尔茨已经对外界宣布他将十分乐于接受领导梯瓦所带来的挑战，而资本市场对此也给予了十分积极的回应。消息公布当日，梯瓦股价的涨幅超过了10%。
从某种角度来看，虽然目前的梯瓦仍身处困境，但整个公司依然具有强劲的竞争力：一方面它仍是全球最大的仿制药企业，具有足够的经营优势和市场地位；另一方面公司的新产品研发实力依然不容小觑，同时这也是全球制药技术水平最高的企业之一。然而，赫尔维茨逝世后的6年多时间里，这个为以色列带来骄傲的制药企业竟然出现了四任CEO和两任临时CEO，足以反映出创始人离世后公司高管团队的不稳定，进而导致了制定和执行整个企业中短期和远期战略中出现了迷茫和摇摆，这也许正是当下困境的关键原因之一。
的确，对于舒尔茨而言，下一步的工作不会轻松：梯瓦的公司债务已经超过300亿美元，而企业业绩的增长动力仍显不足。显而易见，未来整个企业的降本裁员和架构重组工作已经难以避免。不仅如此，舒尔茨还必须考虑未来公司主要的增长点并重塑梯瓦的企业竞争力，并加强企业的创新药和仿制药业务的协同性（亦或将这两项业务分开，打造两个独立的企业），最终为梯瓦带来一个稳定持久的新成长战略。
值得一提的是，当前全球仿制药产业正面临一个新的转型期。专利到期的重磅化学药物的数量已经变少，第一代生物技术药物的专利却纷纷到期，外加市场对专科产品的需求大为增加，这让整个行业内的各大企业都面临战略调整的问题。
事实上，除了梯瓦之外，其他的仿制药巨头同样也面临增长乏力的问题：2017年8月，全球第二和第三大仿制药企业Mylan和诺华山德士先后公布业绩报表，Mylan的各项业绩指标均低于华尔街之前的预测期望，公司高管承认这与仿制药行业内激烈竞争和降价压力相关。山德士虽然销量增长了8%，但受制于产品价格的下滑，最终的销售收入仍下跌了4%。虽然如此，山德士的报表仍不乏亮点，一方面是欧洲市场的销售增长，另一方面则是山德士在生物类似药中的领先已经带来了明显回报——公司的类克生物类似药产品已经在欧洲上市，其销售收入呈明显的大幅度增长趋势。
也许，这正代表着全球仿制药产业的新一轮洗牌。根据美国咨询公司Frost & Sullivan的报告，随着生物药物专利陆续到期、医药外包模式的兴起、创新与仿制药之间的界线被打破，全球仿制药产业正在构建新生态系统，更多创新性的，甚至是跨领域的运营新模式将应运而生（图X），显然这正是下一步舒尔茨不得不考虑的问题。今非昔比，规模化已经不再是仿制药企业竞争力的唯一要素，如何充分利用公司的已有技术及规模优势，如何牢牢抓住生物类似药、专科仿制药、高附加值产品、知名OTC产品市场中涌现的新机遇，也许正是未来仿制药巨头们再一次崛起的关键所在。
信息来源：E药经理人
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