【变】百特实现“本土化”转身，全面推进战略、文化与组织转型
日期：2017/10/26
2015年，美国医疗技术巨头百特在全球进行了大刀阔斧的改革，在全球战略转型的大框架下，百特中国也开启了战略转型与本土化进程。
作为在华运营近30年的跨国医疗企业，百特一直深耕于药物输注、肾科、麻醉和肠外营养等领域。当下，面对跨国药企普遍增速放缓的现状，以及愈发收紧的监管环境，如何在已全然不同的大环境下进行自我变革，成为几乎所有在华跨国企业的重要命题。
战略、文化和组织转型
近两年来，新常态下企业可持续发展的转型趋势、不断升级的客户需求以及企业内部的变革使百特面临着巨大挑战。从战略、文化和组织三方面实行高效转型则成为百特应对内外部挑战，实现打造高绩效组织目标的关键举措。
为了实现百特在中国的战略目标，公司着眼于产品与业务模式创新，启动了“双引擎”的创新模式，一方面持续引入百特在国际上领先的产品与疗法，另一方面积极推行“在中国，为中国（In China, For China）”战略，大力支持本土研发和设计，以此与中国医疗同行共同应对医疗行业发展所面临的挑战。
与此同时，百特在企业内部积极推行文化转型，确定了“在质量与患者安全、行业领先表现、最佳工作场所三大目标上成为业内前四分之一领先企业”的2020愿景和宏图。2016年底，百特在全球范围内全面取消绩效考核，并建立持续反馈的文化，鼓励经理和员工之间就“绩效和发展”进行高频率和高质量的A.C.E反馈(Align, Check-in, Execute)。
“目前，逾六十家世界500强企业已经取消或正在考虑取消绩效评分”，徐润红表示：“百特取消绩效考核源于公司建立人才发展和绩效评估体系的需求。此次改革是一项非常有意义的尝试，我认为这在当下的医疗行业中意味着一种革新和成长。”
此外，百特在优化组织架构、提升组织效能方面推行了系列卓有成效的措施，并通过开展变革领导力项目助力提升业务管理层的领导力，培养具有国际视野的本土领导者，以打造一支高绩效的团队，实现组织的高效转型。
百特大中华区总裁徐润红
本土化的跨国企业
“百特是一家以研发、制造、销售及服务构筑起服务本土市场全产业链的跨国型企业，但我会更愿意用‘本土化’来定义百特。”这是在整个访谈中，徐润红多次提及的一点。
跨国药企本土化一直以来都是重要命题，而从这轮医改来看，跨国药企如果延续原先的发展模式，未来增长放缓将不可避免。转型之路并不平坦，如何选择适合自己的市场战略就变得非常关键。
2013年，百特在苏州设立了在华首家世界级研发中心，投入3.5亿元以增强透析、输注等领域的研发创新能力。这是百特以中国患者与医护人员需求为导向的新努力，通过布局本土研创设计新产品和开发新项目，从而提升医疗安全性和患者治疗的便利性。目前，百特本土研发项目已取得了实质性的进展。
在徐润红看來，尽管外界对于跨国药企本土化的争议不少，但问题的实质其实取决于如何定义跨国企业的本土化。目前，百特在华建有5家制造工厂，所销售的产品中绝大多数源自本土生产，在管理团队中本土员工也占据了绝大多数。
作为百特全球第二大市场，中国市场的重要性自然不言而喻。直至今日，百特全球CEO仍然保持每年两次的中国行，且特别关注在百特中国的所有研发项目中，有多少是专为中国而设，并希望有越来越多的产品从研发到生产全部由中国市场独立完成。
本土化说来简单，但能产生实质效果并不容易。据悉，百特正在积极推进完全本土化产品的研发及生产，这也将是百特本土化战略转型中的重要举措。
对于跨国药企来说，“黄金十年”已经过去，接下来他们要面对的是更具挑战性的中国医药市场。徐润红认为，行业的变化对于所有企业都是公平的，挑战与机会也是均等的，因此，对于所有企业而言，明确自己的优势所在十分重要。
“我认为未来增长态势会比如今更为强劲，其关键点在于要善于审时度势、顺势而变，如果仍止步于曾经的舒适圈，墨守成规，则一定会失败。百特加速创新和本土化是一项可持续的发展策略，也是百特的优势所在。”徐润红如是说。
信息来源：E药经理人
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