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翻开复旦大学附属中山医院徐汇医院（下称徐汇医院）的资料会发现，在历任院长这一栏，朱福的“院长任期”只有2015年8月至2016年4月的短短9个月。这让朱福成为徐汇医院“史上任期最短的院长”。

实际上，朱福不但没有离开徐汇医院，还和徐汇医院以全新的面孔迈上了新台阶。

徐汇医院坐落在上海市徐汇区淮海路和陕西路交界处，是上海最繁华的地带之一。

“医联体不仅要‘联’ 还要‘合’”

2016年4月14日，不光朱福换了头衔，徐汇医院也换了名字。这一天，徐汇区中心医院挂牌复旦大学附属中山医院徐汇医院，而朱福的头衔也从徐汇区中心医院院长，变为了徐汇医院执行院长。

名称和头衔变化的契机是徐汇区-中山医院医疗联合体的成立。该医联体囊括了徐汇区内一级、二级、三级医院——以复旦大学附属中山医院为龙头，二甲医院徐汇医院为骨干，还覆盖了枫林、斜土、天平、湖南、徐家汇等5家社区卫生服务中心。

2016年才开始探路医联体，相比于上海和全国同类医院，徐汇医院确实起步晚了。“但起步晚也意味着可以借鉴前辈们的经验，同时规避他们的不足。”在总结经验和汲取教训的基础上，朱福意识到，医联体不仅要“联”，还要“合”，只有这样才能更务实。

“不熔合是不行的，”朱福特别强调，“这个‘熔’，不是金融的‘融’，而是熔炉的‘熔’。”因为，这种熔合不在于形式，而在于内核，不像堆积木一样堆砌，而是重新锻造。朱福头衔的变化，就是熔合的第一步：管理层熔合。

医联体成立后，中山医院副院长周俭担任徐汇医院院长，王葆青担任副院长，中山医院职能科室主任担任顾问，朱福变为执行院长，原徐汇医院的科室主任转变为执行主任。周俭每周来徐汇医院召开党政联席会议并下科室进行院长行政查房。此外，中山医院的30多位国际、国内著名专家到徐汇医院担任学科带头人，负责科室工作。这种变化让两家医院的距离变成了负数，真正达到管理理念的熔合。

徐汇医院门诊大厅，来就诊的多为老年患者。

但这个过程并不容易。“过去，基本是看我们自己的思路，我们怎么想的，就怎么做。现在不一样了，”朱福说：“中山医院的思路来了，各项工作就要按照这个思路去调整。”回忆起来，最难的是绩效考核。

此前，徐汇医院的绩效考核十几年未变过。这种绩效考核标准，更多关注收入，鼓励医生多开药、多用耗材。“这很难调动医护人员的积极性，”朱福说，“中山医院的思路来了，这种模式也就打破了。”根据中山医院的绩效考核机制，各科室采取多劳多得、优绩优酬的政策，鼓励医生多诊治患者、多应用新技术，同时绩效考核办的考核也朝这个方向倾斜。

然而，绩效考核在变，科主任的聘任也需随之调整：每三年对科主任作一次工作评估，评估不合格就要另聘新人。“这么一来，三位科主任位子不保了。”朱福想起当时的场景，很多人还没适应，“‘下来的’科主任想不通怎么就‘下来了’，‘当了官还有半路不能当的道理’？”他一一去给这些人做工作，帮助他们适应新模式。但是让中山医院的思路在徐汇医院生根发芽，朱福是下了决心的，因此在给三位科主任做工作的过程中，他的底线是：不适应新岗位可以调岗，但是原来的岗位肯定是回不去了。“有些东西还需要他们自己去调整。”

阵痛期过后，医院和员工都尝到了甜头。“科主任和医生的积极性越来越高，也不会喊累了。”这是切身的体会；“加入医联体的一年多时间里，徐汇医院患者增加了13%，住院患者增加了16%，药占比从原来的60%多降低到了现在的40%左右。”这是实实在在的证明。

2017年10月，首届全国医联体建设大会上徐汇医院被评为“中国县域医改·样板医院”，朱福也被评为“中国医联体探路先锋”。至此，徐汇医院探路医联体只有短短一年半的时间。

复旦大学附属中山医院徐汇医院执行院长朱福

“我骨子里就是个不安分的人”

和中山医院的“亲密接触”，让朱福和徐汇医院都发生了不小的变化。相比于上面提到的三位“想不通”的科主任，朱福很快就适应了角色的转变，他将此归结为，“自己骨子里就是个不安分的人”。

翻看朱福的履历会发现，他出生于甘肃农村，后到华西医科大学（现四川大学华西医学中心）读书，辗转一圈之后来到上海，先后担任过心内科副主任、专科医院院长、综合医院院长助理、医务科长、徐汇区卫计委副主任等职位。回首这一路朱福说：“当时也没想着学医，只想着考上大学就好了，学医之后发现医学也挺好，就‘钻’进去了。可能就是骨子里想做一点事，想探索新领域，走着走着就到了今天的位置，好像之前所有的工作都是为今天做铺垫。”

其实，在成立医联体之前，朱福在徐汇医院探索的第一个新领域是云医院。作为上海首家“云医院”，徐汇云医院从挂号、预约、检查，到云上问诊，再到病后随访、支付、物流配送以及影像、心电都已打通，形成全流程的服务模式。同时，通过打通中山医院、徐汇医院和13家社区卫生服务中心的信息系统，还实现了“线上医联体”，让患者在线上流动起来。

朱福介绍，云医院运行的2年时间里，线上健康管理、诊疗和远程会诊的量达到了84万，在全国10个省布点服务点1000多家。“每天，从云医院预约徐汇医院检查的人数就超过了1000人。”对于这个结果朱福很满意，但过程中遭遇了诸多困难。如政策不完善，没有相应的收费标准，医保无法报销等。“里面有好多风险，每一步都是摸着石头过河。”

对朱福来说，只要认定一件事是有前途的，就值得一路探索下去。他说：“要对自己有信心，探索总得冒点风险，担点责任。”既然没有互联网诊疗管理办法，何不自己制定一个？为此，徐汇区云医院设立了一个专职部门，制定54条云医院的管理和诊疗制度。正是有了这些“大胆”的冒险，朱福受邀参与起草了《上海市互联网医院管理办法》。

就像朱福所说的，他“总想探索新领域”。在云医院正常运行后不久，他又琢磨起了如何将人工智能融入到云医院中。“云医院中如果单靠人力，效率还是比较低，需要向更智能化发展。”

解放人力的第一步是解放医护人员的手，让医生通过语音录入设备录入病历。参观徐汇医院云医院平台时健康界发现，人工智能还能起到“助理医生”的作用。在医生繁忙时，系统可以先对患者进行“问诊”，根据患者的症状分析可能的疾病和可行的治疗方案，在患者问诊时将这些信息提交给医生参考。整个过程中医生只需要进行判断即可，原来需要十分钟左右的问诊可以提速到2-3分钟。

若无医生值班，人工智能系统就会根据患者病情为其推荐医生和医院。

“第三个方面是机器人。”朱福告诉健康界，徐汇医院和上海交通大学合作研发的医疗机器人，就像一台移动的电脑，可以和患者进行简单交流，并帮其接通医生电话。“这对传染病房、监护病房的患者来说非常实用。”

徐汇医院联合上海交通大学研发的医疗机器人

“医改动真格了 必须要变”

打造云医院和人工智能，朱福一直在“埋着头”向前走，一抬头对比起来才发现，已经走在了前面。于他而言，创新就是不断学习、钻研、尝试和冒险。

无论是医联体，还是云医院，其目的都是实现分级诊疗的医改目标。在医疗行业摸爬滚打这么多年，朱福印象最深刻的是近些年的医改。虽然新医改从2009年就已开始，但他感觉，从2016年所有政策开始动真格了，药占比有了明确指标，医联体建设也划定了最后期限。“在上级部门看来，这只是一个政策，”朱福说，“但是如何落实好，需要院长发挥领导的艺术和思路。”

在医改的大背景下，如何落实好上级政策，同时让职工收入平稳增长并实现医院可持续发展？“你需要有前瞻性，早做准备，早布局。”刚升任院长，朱福就开始为此做准备，调整医院结构，大力发展操作科室。他心里清楚，药占比是肯定要降下来的。得益于之前的结构调整，徐汇医院内科的药占比逐渐下降，降低了其受到的冲击力。

大势所趋下，身处其中的每一个个体都需顺势改变，可医院多年以来形成的文化，单靠内力很难改变。“需要外力推动。”朱福所指的外力就是中山医院，“中山医院多年以来形成的以患者为中心的文化，已经渗透到了管理、服务、技术和行为当中。通过医联体，这种文化也在影响着徐汇医院的每个人。”朱福说，有了外力的榜样，医护人员会不自觉地在心里对比：“中山医院那么有名气的专家都可以这样工作，我们还没人家‘大牌’呢，为什么不能这样做？”

医院文化的变化另一方面来自他的坚定。管理中，朱福的态度有时会很强硬，并不会一味哄着员工往前走，“做不来，那就让你下不来台。”

“有压力就不会停止前进”

采访中朱福多次提到，“要相信自己”。这种相信并不是盲目相信，因为他几乎所有的时间都泡在医院里，甚至没有什么业余爱好。“在徐汇区卫计委工作那5年是最轻松的，可以按时上下班，即便是在那几年，周六也会去出诊。”

当被问到如何在高强度的工作中保持精力时，他想了一会给出了一个不像答案的答案： “多吃点呗。”说着自己也笑了，因为他从来没有担心过这个问题，“有压力就不会停止前进，人是累不坏的，闲了才会出毛病”。

如果说走上医学这条路是误打误撞，那么在这一条路上，朱福做到了“干一行，爱一行”。