像院长一样思考（4）：与医院管理者高端沟通理论模型的建立
日期：2018/3/17
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（1）：为什么要像院长一样思考？
（2）：基于行政职能客户岗位职责分析的拜访
（3）：从院长视角基于现代医院管理热点话题解读
中国的医院管理60年经过了四个显著变化的阶段：第一代50年代前后早期的管理属于经验型和模仿型；第二代60-90年代初属于计划经济阶段，属于规范管理的时代；第三代90年代末属于转轨阶段，已经注意引入医院管理的相关学科知识、观念，属于行为管理时代；第四代为21世纪市场经济阶段，注意研究管理科学的最新成果并运用到医院管理实践，属于科学管理时代。
未来医院管理要关注什么？效率和成本，提升效率包括人员效率，流程效率，设备效率；而控制成本包括人事成本，变动成本和固定成本。医改的实质是医院运作性质的变化，从计划经济时代讲究齐头式平等内部和谐，到企业单位市场经济讲究立足点平等内外公平。
看最近河南省人民政府办公厅关于建立现代医院管理制度的实施的文件就深切体现这些问题。比如：创新公立医院人员编制管理，按照公立医院编制标准，在地方现有编制总量内，确定公立医院人员编制总量。在具备条件的公立医院开展员额制管理试点。员额管理是指事业单位人员招聘由政府核定事业单位人员总数，财政部门核拨经费，工作人员不纳入编制管理的一种用人新机制。公立医院员额管理是区别于以往编制管理的。员额管理是指根据医院的工作需要而设定人员配置。编制管理是指国家核定医院的人员编制，在编人员与不在编人员在拨款上是有差别的。公立医院员额制改革也是人员编制改革的重要举措，将加速去编制改革的进程。改进公立医院领导人员选拔任用与管理，对行政领导人员，加大聘任制推行力度。此外，还要逐步取消公立医院的行政级别，各级卫生计生部门负责人一律不得兼任公立医院领导职务，也被认为是在公立医院去行政化改革之路上走出的重要一步。
医院院长作为医院最重要的治理者，往往决定着医院的竞争力和发展轨迹，从某种程度上说，院长的素质和领导力决定着医院科学管理的视野和水平。医院院长是医院法人代表，是医院行政负责人，受出资人的委托负责医院的行政管理，主要职责包括：贯彻党的路线，方针、政策、法规及上级指导精神；领导医院的医疗、预防、保健、科研、教学工作；实现科学管理，不断提高医疗技术水平和医疗质量，重视医院安全工作；抓好医院后勤保障和经济管理，降低成本，提高效率、效益水平；抓好医院人才队伍建设，不断壮大医疗业务队伍等。医院院长的主要权限包括：决策权，对医院中医工作按程序操作；指挥权，对医院行政、医疗、护理实行统一指挥；人事聘用权，对医院人员录用，聘免和干部变迁按程序操作；奖惩权，依照国务院奖惩条例可以对全院职工进行奖惩。
像院长一样思考，如何能够有效的与医院管理者沟通，让我们先回顾一下双赢沟通的步骤和核心要素。
沟通的定义：指的是人与人之间的信息交换、思想传达及情感互动的过程，有效的沟通：为了设定的目标，在恰当的时机与场合、以恰当的方式让信息、思想及情感在发送者与接受者之间互动并达成一致的过程。双赢沟通的核心词：时机、场合、方式、目标、内容（信息、思想、情感）和一致（理解与执行）。沟通的实质是符号象征过程与解释，凡是可以表达一定意义的事物都属于符号的范畴，比如思想与感情是看不见摸不到的，要表达他们就要借助于某种可见的载体（文字、动作、表情、语气、语调等）。任何符号都是代表某种事物的，其本身没有特定的意义，如果一个人不认识某种符号，那他就无法理解，也就无法沟通，有效的沟通必须是沟通双方使用同一种符号系统，所以笔者前面的系列文章实质上是帮助大家了解沟通对象使用的符合系统，通俗点说，就是学习医院管理者的语言，了解医院管理的相关知识，确保后续的有效沟通。
人与人之间的沟通有三种形式：互补式沟通，交错式沟通，暧昧式沟通。互补式沟通是指交流的向量彼此是平行的，而且发出反应的自我状态就是原来所期待的自我状态；交错式沟通是指交流的两个向量不平行，做反应的自我状态并非发信息方所期待的自我状态，也就是说对方的反馈不是信息发出者的期待；暧昧式沟通是信息发出方会同时传达两种信息：一种是明显的（或者说是社交层面的），另一种是暧昧的（或者说是心理层面的）的信息。与医院管理者的沟通更多是交错式的沟通，我们要熟悉对方语言的特殊性：官场性，有的时候看似大白话，确有其背后不同的深意；模糊性，很多的时候看似无所指，实际有很强的针对性；多意图，能够让人进退自如，同时让对方无法揣测；暗示性，大部分时候是不需要说破。
同时我们要考虑与医院管理者沟通的诸多影响因素，总结一下，至少包括如下三个方面：
1、医院的级别：省会城市三甲医院，省会城市非三甲医院，地级市中心医院，地市级的其他医院，县级医院，不同级别医院院长的核心关注点是不同的，举例：省会城市三甲核心关注点：顶尖学科和顶尖人才的打造；影响力；医联体；医院竞争力排行榜（各种权威排行）；SCI论文；各类科研奖项；而地市中心医院院长核心关注点：专科发展；人才培养；外部竞争；医联体；业务量的发展；科研论文；JCI评审。这个排序也是非常重要。县级医院院长的角色比较特殊，表现在三个方面：
1）县级医院院长特殊角色之一“弥合者”：随着国内医疗市场逐渐放开，无论愿意与否，县级医院面临的竞争局面日益激烈，其压力甚至远远超过城市大型公立医院。医疗技术的更新周期不断缩短，稍有懈怠面临淘汰的风险。而绝大多数县级医院由于长期的惯性运作，医院员工和医院的综合运行能力都不能够很快适应这个变革，医院的客观条件和主观努力特别是危机感、紧迫感有差异，供、需方能力及要求存在着裂差，县级医院医院是这种裂差的“弥合者”。
2）县级医院院长特殊角色之二“特殊执行者”：县级医院是在政府的指挥下，在市场经济的海洋中遨游的一个公立属性的特殊行业，目前各级政府对县级医院的补助大多远远不足，物价、财政、社保等各部门都对医院有相应的政策限制及特殊要求，社会各界及患者又对医院的运作过程都十分敏感和关注，医院既要争取经济效益，又要争取社会效益，如何在两者之间取得一种动态的平衡，使县级医院院长成为这种社会热点的“特殊执行者”。
3）县级医院院长特殊角色之三“契约者”：医院是一种特殊的社会运行组织，既不同于企业的纯经济属性，又不同与某些完全共同化的福利性事业组织，医院在高度强调社会公益性的同时，却又不得不回过头来考虑自身的经济运营。二支撑这种医院公益性本身应当是各级政府和社会为主，可现实却使医院和院长们成为这种公益责任的“契约者”。
2、医院院长的专业背景和晋升背景：绝大部分院长都是临床专业出身，当然也有极少部分是学公共卫生管理，或者从卫计委调任医院院长，完全的非临床出身。临床专业出身的院长也有不同专业背景的区别，包括内科，外科，药剂科，或者其他的医技科室（比如检验科，影像科等），不同的专业背景，考虑的核心关注点当然不同，在学科建设，科室规划，人才培养，业务量的增长规划方面考虑点都不同，需求因人而异设计相应的沟通模式。医院院长的晋升背景也很重要，空降还是一路提拔的，内部提拔时，他过去经历了哪些岗位，这些都会影响后续的深入沟通和合作。
3、医院院长的任职时间：至少可以区隔为五个时间段，一年以内，1-3年，3-5年，5-10年和10年以上。一年以内新上任的院长，稳定中求发展，逐步推进相关的变革，最常见的是进行绩效改革；1-3年院长关注学科建设和规划。
与医院管理者进行深入沟通和持续对话非常重要，相关的影响因素也非常多，我们要提前做好功课，因时而变，找到他们的核心关注点和忙碌的对象，从客户的忙碌中找到沟通机会和应对策略。
通过建立与医院管理者沟通的高端沟通模型，仔细分析沟通中的各个要素，达到双赢沟通，真正实现像院长一样思考。总结起来五个要点：首先要实现顾问角色价值的回归；然后仔细分析痛点，提出解决方案；要学会如何探询，找到准确需求；基于需求提出方案，转换解决视角；最终做好战略规划，实现长期合作！找到了合作的内容和方式，如何运作好项目，管理好项目，请大家看我们的系列文章之五。
信息来源：医药代表
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